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4000字揭秘:房产中介门店业绩倍增的第一性原理

  包括正在与门店发生交易行为的客户(简称为活跃客户)、发生过交易但现在不再合作的老客户(也叫沉寂客户或休眠客户)

  这部分客户还可以根据交易的频次、交易的当前价值贡献和未来潜力进行更多纬度的区分,形成对客户的分层管理;

  此外,该分析视角可以帮助经纪人和管理层从客户资源的现状与目标的差异上看到差距,判断当前的问题主要是资源不足,

  还是利用率不够,或者是二者综合的结果,从而找到更有可能或更现实的业绩来源途径,而不是凭经验盲目行动。

  即从数量上对客户的多寡、规模进行定义和管理。可根据其开发状态,区分为潜在(新)客户和老客户两种。

  门店和经纪人在设定战略目标时,可以对客户资源的整体数量规模进行定义,设定(新、老)客户的数量改变目标,

  通常可以按平均或单次的交易价值(销售额或利润额)、交易频次、持续合作的时间等,进行简化评估和区分。

  狭义的客户资源利用率指现有客户资源被利用的程度,即被利用的客户数量或价值量与已有客户资源的整体总量之间的比率。

  1 市场覆盖率,即门店及其经纪人、房源或服务与潜在客户接触的比例,即市场上有多少潜在客户被门店或经纪人实现销售触达;

  从而帮助店长和经纪人看清行动方向因此,实现业绩倍增可以从客户的质量、数量和利用率三个纬度设定相关的提升目标。

  复购指已成交、合作客户的二次购买或重复购买。该分类方法主要是用来衡量客户的开发深度和利用频次。

  所以,从提升业绩的角度来讲,应该针对复购客户数量、质量及比例设定提升目标,以提高门店业绩的规模和稳定性。

  指尚未合作而有可能成交或实现销售合作的客户数量,这部分客户代表了现在和未来的客户商业价值潜力。

  为了便于销售管理,我们通常会在门店管理中要求经纪人必须对客户可能合作的时间进行一个“明确的预估”,

  即必须给每个客户设定一个成交时限,哪怕预估是错误的,或是因为过程中的情况发生变化而调整都没有关系。

  一般说来,在业务模式相对稳定、其他因素不变的情况下,销售人数越多,即销售团队的规模越大,业绩的来源基础就越多,并且相对越稳定。

  所以,在某些快速增长的团队中,为了实现销售业绩的增长,可以考虑通过销售团队规模的扩大,即通过简单增加销售团队人员的数量来实现业绩增长。

  从实践经验来看,如果门店销售团队的人员规模达到15人以上,即可据此对经纪人进行分层区分,并通过人均销售业绩贡献来匡算整体的业绩水平。

  因此,在销售团队的建设方面,可以据此设定团队成长的主要目标。团队的集体成长是门店长期销售业绩倍增的重要保障。

  基于此,营销工业化方法论在如何提高客户接触的有效性方面进行了反复强化和训练,以提升经纪人的有效工作时间占比;

  其次是对业绩贡献没有价值的时间,即对销售促进没有帮助的、无效的客户接触,称之为无效工作时间。

  通常来说,价值增值活动只在有效工作时间内实现。因此,同等条件下,经纪人的有效工作时间越长,业绩整体贡献相对越大。

  遗憾的是,我们经常见到很多门店的经纪人一方面要谈客户,另外一方面还要在签单后花不少的精力用于内部的沟通协调。

  所以,在门店运营的过程中,如果把一些后续交付部门或团队,来处理后续或内部的协同问题,从而把经纪人的时间解放出来,使其有更多的精力投入到市场开拓和客户跟进中去。

  可以简单地等同于能产生销售业绩的工龄,可以用来计算门店及经纪人的长期销售业绩潜力与贡献程度。

  通常经纪人的成长需要一个过程,前期需要投入精力和时间来进行培养或培育,有时甚至要牵扯和占用高价值贡献者的相当一部分精力。

  在团队的成长上投入过多,但结果不佳,有的销售管理人员甚至认为,如果不培养团队,可能业绩会更好,而且还省心,不用投入太多的时间和精力。

  新人在度过前期的培养阶段后,如果成长顺利,经纪人的业绩贡献能力会逐步增加,直至具备实现正向价值贡献的能力,这就是有一定业绩贡献能力的老员工留存下来的价值所在。

  做为门店的管理者如果能了解这个一个团队业绩增长背后的第一性原理,并能在管理运营过程中充分的应用,那么门店就能实现业绩倍增。

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